Prozesskonzeption - Remanufacturing Nutzfahrzeug Aftersales

Prozesskonzeption - Remanufacturing im Nutzfahrzeug Aftersales Ganzheitliches Prozessmanagement. Strategie Check, Prozessarchitektur, Prozessvision, Gestaltung von Prozessleistungen, Aufgabenkette und Führungssystem, Entwicklung eines Umsetzungsplanes, Schätzung der Nutzenpotenziale Prozesskonzeption - Remanufacturing im Nutzfahrzeug Aftersales.pdf (1.42MB)

Prozesskonzeption - Remanufacturing im Nutzfahrzeug Aftersales
Ganzheitliches Prozessmanagement. Strategie Check, Prozessarchitektur, Prozessvision, Gestaltung von Prozessleistungen, Aufgabenkette und Führungssystem, Entwicklung eines Umsetzungsplanes, Schätzung der Nutzenpotenziale

Prozesskonzeption - Remanufacturing im Nutzfahrzeug Aftersales.pdf (1.42MB)

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1       Beschreibung Remanufacturing im Nutzfahrzeug Aftersales

1.1      Einführung in die Thematik

1.1.1      Kerngeschäft Aftersales

1.1.2      Kerngeschäft Remanufacturing und praktische Umsetzung

1.1.3      Preis- und Pfandwertgestaltung

1.2      Strategie Remanufacturing im Nutzfahrzeug Aftersales

1.2.1      Erfolgsfaktoren

1.2.2      Kundengruppen und Wettbewerbssituation

1.2.3      Stärken und Schwächen & Chancen und Risiken

1.2.4      Organisation und Informationsfluss

1.2.5      Strategische Ziele

2       Strategie Check

2.1      Beschreibung Ist-Situation

2.2      Beschreibung Soll-Situation

3       Architektur

3.1      Entwicklung der Marktsegment-Marktleistungs-Matrix

3.1.1      Ableitung der Marktsegmente

3.1.2      Betrachtung der Marktleistungen

3.1.3      Zusammenführung in der Marktsegment-Marktleistungs-Matrix

3.2      Bündelung zu Prozesskandidaten

3.3      Aufbau der Prozesslandkarte (Leistungsprozesse)

4       Entwicklung einer Prozessvision

4.1      Ideen und Lösungsfindung für Prozessvision

4.1.1      Lösungsfindung durch Benchmarking

4.1.2      Lösungsfindung durch Sektornetzwerk

4.1.3      Lösungsfindung durch IKT-Assessment

4.2      Eckpfeiler Altteilemanagement

4.3      Beschreibung Prozessvision Altteilemanagement

5       Gestaltung der Prozessleistungen

5.1      Kontextdiagramm

5.2      Leistungsverzeichnis

5.3      Qualitätsprofil Teileannahme

6       Gestaltung der Aufgabenkette

6.1      Makro-Aufgabenkette Altteilemanagement

7       Gestaltung des Führungssystems

7.1      Definition der Führungsgrößen

7.2      Rollen zur Umsetzung des Führungssystems

8       Entwicklung eines Umsetzungsplans

8.1      Prozessorganisation und Implementierung Prozessdesign

8.2      Umsetzungsbarrieren

9       Schätzung der Nutzenpotenziale

9.1      Chancen- und Risikoabschätzung

9.2      Prozessauswirkungen auf GuV und Bilanz

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Erfolgsfaktoren im Remanufacturing

Abbildung 2 Darstellung SWOT Reman im Nutzfahrzeug AS

Abbildung 3 Zielformulierung Reman

Abbildung 4 Identifizierte Marktsegmente - Reman im Nutzfahrzeug AS

Abbildung 5 Marktsegment-Marktleistungs-Matrix

Abbildung 6 Bündelung zu Prozesskandidaten

Abbildung 7 Prozesslandkarte Reman

Abbildung 8 Sektornetzwerk - Reman Nutzfahrzeug Aftersales

Abbildung 9 IKT - Assessment

Abbildung 10 Eckpfeiler Altteilemanagement

Abbildung 11 Kontextdiagramm Altteilemanagement

Abbildung 12 Qualitätsprofil Teileannahme

Abbildung 13 Makro-Aufgabenkette Altteilemanagement

Abbildung 14 Ableitung Führungsgrößen im Remanufacturing

Abbildung 15 Risikoportfolio Einführung Remanprozess

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Marktleistungen Reman Prozess im Nutzfahrzeug AS

Tabelle 2 Beschreibung Prozesskandidat Altteilemanagement

Tabelle 3 Benchmarks für Altteilemanagement

Tabelle 4 Ideenentwicklung Altteilemanagement

Tabelle 5 Leistungsverzeichnis für den Prozess „Altteilemanagement“

Tabelle 6 Beschreibung Führungsgrößen und Ziele

Tabelle 7 Sammlung der Risiken bei der Einführung des Remanprozesses

Abkürzungsverzeichnis

AS                             Aftersales

DB                             Deckungsbeitrag

GuK                           Garantie und Kulanz

KEF                           Kritische Erfolgsfaktoren

KPI                            Key Performance Indicator

LT                              Ladungsträger

MA                             Mitarbeiter

Reman                      Remanufacturing

RoS                           Return on Sales

SEP                           Strategische Erfolgsposition

SWOT                      Strengths and Weaknesses, Opportunities and Threats

1     Beschreibung Remanufacturing im Nutzfahrzeug Aftersales

1.1   Einführung in die Thematik

Mit dieser Projektarbeit wird ein Konzept zur Prozessinnovation für den Bereich „Reman im Nutzfahrzeug Aftersales“ erarbeitet. Anhand der für das Geschäfts­feld „Reman“ abgeleiteten strategischen Erfolgsfaktoren wird im Zuge der Architekturplanung die Prozesslandkarte erstellt. Für einen daraus ausgewähl­ten Leistungsprozess wird im Anschluss die Prozessvision beschrieben und darauf aufbauend die Leistungsanalyse des Prozesses und die Ablaufplanung in Form einer Makroaufgabenkette erstellt. Es wird ein Führungssystem mit Messgrößen bestimmt. Mit der Entwicklung des Umsetzungsplanes werden die organisatorischen Themen festgelegt und mögliche Implementierungsprobleme analysiert. Abschließend wird anhand der zur Verfügung stehenden Informatio­nen das Nutzenpotenzial prognostiziert. Diese Arbeit betrachtet nicht ein konkretes Unternehmen, sondern das Reman Geschäftsfeld als Best Practise Ansatz.

1.1.1   Kerngeschäft Aftersales

Der Aftersales beinhaltet die Tätigkeiten und Maßnahmen eines Unternehmens die nach dem Verkauf des Produktes oder der Dienstleistung durchgeführt werden. Ziel ist, die Kunden an das eigene Produkt bzw. an das eigene Unter­nehmen zu binden.[1] Im Nutzfahrzeugbereich sind die beiden Kerngeschäfte die Serviceleistungen wie Reparatur, Wartung und sonstige Werkstattleistungen sowie die Ersatzteilversorgung in Form von dem Ersatzteilverkauf.

1.1.2   Kerngeschäft Remanufacturing und praktische Umsetzung

Remanufacturing wird mit dem Wort Refabrikation übersetzt. Ausgewählte ge­brauchte bzw. defekte Teile werden zurück genommen und in einem Aufberei­tungsprozess zu einem neuwertigen Ersatzteil hergestellt. Der Nutzfahrzeug Kunde beziehungsweise der Ersatzteilekäufer bezieht anstelle eines Neuteiles ein wiederaufbereitetes, günstigeres Ersatzteil.[2] Die Qualität und auch die Garantieleistungen entsprechen denen des neuen Ersatzteiles.

Im Vergleich zum konventionellen Ersatzteilgeschäft lassen sich vor allem folgende Besonderheiten für das Reman Geschäft beschreiben:

Bei der Produktplanung oder Produktentwicklung werden zur Wiederaufberei­tung geeignete Produkte und Potenziale aus dem bestehenden Ersatzteil Sortiment identifiziert. Möglicherweise können oder sollten nicht alle Ersatzteile auf­bereitet werden. Hierbei müssen die Auswirkungen der Reman-Einführung auf den Absatz des konventionellen Ersatzteiles beachtet werden.

Von den identifizierten Teilen und der abgeleiteten Produktstrategie werden nun die technische Umsetzbarkeit und die Wirtschaftlichkeit überprüft. Ergibt die kaufmännische Analyse einen positiven Business Case, wird die Umsetzung der Maßnahme forciert.

Die Reman-Entwicklungsabteilung des Nutzfahrzeugherstellers bewertet die technischen Aspekte, stellt dem Wiederaufbereitungsbereich Lastenhefte und Spezifikationen zur Verfügung und erteilt zusammen mit der Qualitätssicherung die Freigaben für das aufbereitete Ersatzteil.

1.1.3   Preis- und Pfandwertgestaltung

Um im Markt Umsatzzunahmen zu generieren, ist eine strategische Preis- und Pfandwertgestaltung erforderlich. Der Preis des wiederaufbereiteten Ersatzarti­kels soll zum einen wettbewerbsfähig sein und zum anderen die maximale Zahlungsbereitschaft des Kunden abschöpfen.

Für das Altteil, das heißt für den Artikel, der wiederaufbereitet werden soll, wird ein Pfandwert bestimmt. Der Pfandwert wird dem Kunden im Tauschfalle gutge­schrieben, andernfalls ausbezahlt. Die Pfandwerte sind ein Stellhebel mit der die optimale Rücklaufmenge der Altteile gesteuert werden kann.

Im Vertriebsprozess sind vor allem die Themen Teiledokumentation und Vor­teilsargumentation beim Kunden wichtig. Er muss wissen, für welche Bereiche Reman Produkte zu welchen Konditionen verfügbar sind.

Ein komplett eigener Prozess im Bereich Reman ist die Rückführung der Alt­teile. Hier ist es wichtig, dem Kunden ein möglichst unproblematisches und komfortables Vorgehen hinsichtlich der Teilerückgabe und auch der Pfandwerterstattung anzubieten.

1.2   Strategie Remanufacturing im Nutzfahrzeug Aftersales

1.2.1   Erfolgsfaktoren

Zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren wurden zum einen das Kerngeschäft im Aftersales und zum anderen die Reman spezifischen Aktivitäten aus Kapitel 1.1.1 bis 1.1.3 betrachtet. Zusammen mit den Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden hinsichtlich Serviceleistungen und Ersatzteilkauf wurden die Erfolgs­faktoren abgeleitet.

Abbildung 1 Erfolgsfaktoren im Remanufacturing

1.2.2   Kundengruppen und Wettbewerbssituation

Kundengruppen sind zum einen Privatpersonen die Nutzfahrzeuge besitzen und zum anderen Unternehmen wie zum Beispiel Speditionen, Bauunternehmen, Feuer­wehr, Flughäfen, Reise- und sonstige Beförderungsunternehmen, Militär und Kommunen. Die Nutzfahrzeugkunden lassen sich im Allgemeinen in drei Segmente einteilen. Kunden mit eigener Werkstatt, die - nahezu - alle Reparaturen und Wartungen selber durchführen. Kunden, die Wartungen und kleinere Reparaturen selber durchführen. Die Kundengruppe, die keine eigene Werkstatt hat.

Wettbewerb findet im Nutzfahrzeug Aftersales hauptsächlich mit Teilehändlern und Original-Equipment Lieferanten statt. Es herrscht ein hoher Wettbewerbs­druck. Verfügbarkeit und Kosten sind bei den Beschaffungsentscheidungen sowohl privater als auch öffentlicher Kunden sehr wichtig.

1.2.3   Stärken und Schwächen & Chancen und Risiken

Die unten angeführte Tabelle liefert einen Überblick, welche Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken das Geschäftsfeld Reman im Nutzfahrzeug AS mit sich bringt.

Abbildung 2 Darstellung SWOT Reman im Nutzfahrzeug AS

1.2.4   Organisation und Informationsfluss

Der Reman Bereich ist optimaler Weise in der Aftersalesorganisation eines Unternehmen eingebettet. Der Aftersales gliedert sich in die Kernbereiche:

Dokumentation, Sortimentsgestaltung, Produktmanagement und Preisbildung, Beschaffung, Disposition, Lager & Logistik, Marketing, Vertrieb (Wholesale und Retail) sowie den Kundendienst. Wichtige angrenzende Bereiche sind die Serienbeschaffung, die Entwicklung und die Qualitätssicherung.

Die Teileabwicklung erfolgt über jeweils unternehmensspezifische EDV Ersatzteil- und Warehousesysteme.

1.2.5   Strategische Ziele

Im Reman Geschäft sind wirtschaftliche Aspekte wie die Umsatzerhöhung und die Steigerung des Marktanteils strategische Ziele. Bestehende Kundenbin-dungen sollen gestärkt werden. Kosten für Lagerhaltung und Endbevorratungen von Ersatzteilen sollen optimiert beziehungsweise reduziert werden. Im Zuge der Green Economy gewinnt auch die nachhaltige und rohstoffschonende Her­stellung immer mehr an Bedeutung. Ziel ist, durch eine Imageverbesserung Vorteil zu erlangen.

Abbildung 3 Zielformulierung Reman

2     Strategie Check

2.1   Beschreibung Ist-Situation

Da der Betrachtungsgegenstand ein Geschäftsfeld mit vielen unterschiedlich agierenden Unternehmen ist, wird die Ist-Situation allgemein beschrieben, ohne auf die jeweiligen Besonderheiten der einzelnen Markteilnehmer einzugehen.

Die Ist-Situation im gesamten Remangeschäft ist durch die Zunahme preissensiblerer Kundengruppen geprägt.[3] Produktgruppen, wie etwa besonders teure Ersatzteile oder Teile mit hohem Rohstoffeinsatz, werden verstärkt auf Wiederverwendbarkeit geprüft.

Allgemein kann festgestellt werden, dass die wiederaufbereiteten Teile als günstiges, qualitativ hochwertiges Produkt vermarktet werden.[4]

2.2   Beschreibung Soll-Situation

Das Tauschteilesortiment soll aufgebaut werden, um dem Wettbewerbsdruck standzuhalten. Es liegt ein optimal abgestimmtes Produktportfolio vor.

Ressourcen sollen sinnvoll eingesetzt werden.

Auch lange nach Serienauslauf sollen dem Kunden noch die benötigten Ersatzteile angeboten werden können. Die Verfügbarkeit, insbesondere von elektronischen Komponenten, die wegen technischem Fortschritt nicht mehr beschafft werden können, soll sichergestellt werden.[5]

Raman soll in allen ursprünglichen Absatzmärkten angeboten werden. Gerade in den Kernmärkten in Europa sollen mit wiederaufbereiteten Teilen die Markteintrittsbarrieren für neue Konkurrenten erhöht werden und Marktanteile von Wettbewerbern zurück erobert werden.

Die Teileverfügbarkeit soll sichergestellt sein, um die Wiederbeschaffungszeit für den Kunden so kurz wie möglich zu halten.

Die Teilerückführung soll optimal auf die jeweilige Produktstrategie und die Wiederaufbereitungsprozesse abgestimmt sein.

Dem Kunden soll die Rückgabe so attraktiv wie möglich gestaltet werden; hierzu könnten beispielsweise Abholshuttles integriert werden, die sowohl physische als auch buchhalterische Rücknahme erledigen. Die Vorzüge eines Abholshuttles für die Altteile werden im Anhang konkret in Form eines SEP-Steckbriefes beschrieben.

3     Architektur

3.1   Entwicklung der Marktsegment-Marktleistungs-Matrix

3.1.1   Ableitung der Marktsegmente

Die Ableitung der Marktsegmente erfolgt anhand der wichtigsten Geschäftsdi­mensionen wie Kunden(gruppen), Produkt(gruppen), Kundenbedürfnisse bzw. Kundenprobleme, Vertriebs- und Kommunikationskanäle und Regionen.[6]

Für den Reman Bereich im Nutzfahrzeug AS wurden die Faktoren Regionen, Produktgruppen und Vertriebskanäle als relevant identifiziert. Die Kundengruppen und deren Betreuung orientieren sich an der Abwicklung über Retail- oder Wholesalestufe. Anhand dieser Auswahl wird die Marktsegmentierung durchgeführt.

Abbildung 4 Identifizierte Marktsegmente - Reman im Nutzfahrzeug AS

3.1.2   Betrachtung der Marktleistungen

Zur Bestimmung der Marktleistungen wurden insbesondere der Produktle­benszyklus und der Costumer buying Cycle unterstützend verwendet. Da­rauf basierend wurden die Leistungsgruppen und Leistungen im Reman Pro­zess identifiziert.

Tabelle 1 Marktleistungen Reman Prozess im Nutzfahrzeug AS

3.1.3   Zusammenführung in der Marktsegment-Marktleistungs-Matrix

Die aus der Marktsegmentierung und der Aufstellung der Marktleistung erhaltenen Ergebnisse werden in der Marktsegment-Marktleistungs-Matrix erfasst und die jeweilige Abhängigkeit/Betroffenheit dargestellt.[7]

Abbildung 5 Marktsegment-Marktleistungs-Matrix

3.2   Bündelung zu Prozesskandidaten

Mit Hilfe der ausgefüllten Matrix werden die Leistungen aus Kundensicht gebündelt und die Prozesskandidaten ausgewählt.

Abbildung 6 Bündelung zu Prozesskandidaten

3.3   Aufbau der Prozesslandkarte (Leistungsprozesse)

Aus der Unternehmensstrategie und den identifizierten Leistungsprozessen wird nun die Prozesslandkarte erstellt. Sie bildet die übergeordnete Modellierungsebene. In dieser werden die Kontaktpunkte zum Kunden deutlich. Es wird klar, wo Schnittstellen bestehen und welche Anforderungen daraus für die internen Prozesse entstehen. Hauptsächlich bestehen beim Reman-Prozess die Kontaktpunkte beim Vertrieb, also bei Anfragen, beim Teileverkauf und bei Werkstattbesuchen sowie beim Austausch beziehungsweise der Rückgabe des Altteils.

Abbildung 7 Prozesslandkarte Reman

Da es sich beim Altteilemanagement um einen speziell für das Reman-Geschäft notwendigen Prozess handelt, ist dieser für eine Untersuchung für die weitere Bearbeitung besonders interessant.

Die durchgeführte Prozessbewertung verdeutlicht den hohen Stellenwert des Altteilemanagements als Prozesskandidaten für die Entwicklung der Prozessvision.

Gleicht man den Altteilemanagementprozess mit den Kundenprozessen ab, ist ersichtlich, dass der Teilerückgabe-/Tauschprozess der korrespondierende Prozess beim Nutzfahrzeugkunden ist.

Eine weitere Verbindung des Altteilemanagements besteht zur Wiederaufbereitung der Teile. Diese kann Betriebsintern oder –extern durchgeführt werden.

4     Entwicklung einer Prozessvision

4.1   Ideen und Lösungsfindung für Prozessvision

Kernziele der Prozessvision sind es, darzustellen wie die strategischen Ziele umgesetzt werden können, wie ein möglicher Idealzustand aussehen könnte und mit welchen Mitteln, Methoden, technischen und menschlichen Ressourcen diese umgesetzt werden können.[9]

Im Folgenden soll für den Leistungsprozess Altteilemanagement ein Prozessvision entwickelt werden.

Für einen zusammenfassenden Überblick ist der Prozesskandidat in der angeführten Tabelle noch einmal beschrieben.

Tabelle 2 Beschreibung Prozesskandidat Altteilemanagement

Ergänzend zu den Erfahrungen und den bisher gewonnen Erkenntnissen wird die Lösungsfindung mit den Techniken Benchmarking, Sektornetzwerk und IKT-Assessment unterstützt.

4.1.1   Lösungsfindung durch Benchmarking

Um mögliche Unternehmen und Branchen für ein Benchmarking zu identifizieren, wurden zum einen Bereiche gewählt, in denen Pfandwerte bereits erfolgreich eingesetzt werden und zum anderen geprüft, ob es Aktivitäten anderer Bereiche gibt, aus denen bisher untypische Vorgehensweisen adaptiert werden können.

In der Liste sind die Benchmarks und die jeweiligen charakteristischen Vorge­hensweisen in der Geschäftsabwicklung dargestellt.

Tabelle 3 Benchmarks für Altteilemanagement

Für eine genauere Untersuchung sind die Themen:

·        Lieferkreislauf,

·        Barcode Pfanderstattung,

·        Abhol- und Lieferservice,

·        direkte, proaktive Kundenansprache

erfolgsversprechend, da sich diese praktisch bewährt haben und auf den Reman-Untersuchungsbereich gut übertragbar sind um die Potenziale des Altteilemanagement im Nutzfahrzeug AS zu optimieren.

Die obigen Punkte werden in Kapitel 4.2 bezüglich Inhalt und Potenzial bei den entwickelten Ideen ausgearbeitet.

4.1.2   Lösungsfindung durch Sektornetzwerk

Im Sektornetzwerk wird der Prozesskandidat in einem größeren Umfeld unter Einbezug des ihm zugehörigen Wirtschaftssektors dargestellt.

Zur Informationenfindung und zur Analyse des Sektornetzwerks sind folgende Fragen relevant:[10]

Welche Leistungen benötigt der Kunde/der Verbraucher?

Reparatur, Fahrzeugwartung, Teilerücknahme, Pfandwerterstattung.

Welche Leistungsstufen sind Reman vorgelagert?

           Verkauf des Fahrzeugs, Informationen zu seinen Ersatzteilen.

Welche Leistungen werden mit den Unterstützungsprozessen ausgetauscht?

           Bemusterungsergebnis, Verkaufsinformationen, Logistik.

Welche Leistungen bieten Lieferanten, Partner, Konkurrenten?

           Neue Produkte und Tauschteile

Welche Leistungen bietet das eigene Unternehmen?

           Verkaufsinformationen, Serviceleistungen, Teileverkauf

Wie werden die Leistungen erbracht?

           Face to Face, Onlinebestellung, vor Ort Service

Die folgende Graphik zeigt die Zusammenhänge der Leistungserbringungen, der Konsumentenanforderungen und den Einfluss anderer relevanter Marktteilnehmer.

Für eine weitere Betrachtung bei der Ideenentwicklung in Kapitel 4.2 bergen die Themen Pfandwertgestaltung und –steuerung und vielfältige Einsammeltechniken Optimierungspotenziale.

Abbildung 8 Sektornetzwerk - Reman Nutzfahrzeug Aftersales

4.1.3   Lösungsfindung durch IKT-Assessment

Das IKT-Assessment für das Altteilemanagement lässt sich nicht genau in aktuellen und zukünftigen Einsatz einteilen. Da die Prozessvision unternehmensunabhängig dargestellt wird, besteht kein einheitliches System und es herrscht ein jeweils starker oder schwächer ausgeprägter Automatisierungsgrad. Bei folgender Darstellung ist nicht das Programm, die Anwendung oder das System neu im Einsatz, sondern die spezifische Anwendung im Altteilemanagement.

Abbildung 9 IKT - Assessment

 Für eine weitere Betrachtung in Kapitel 4.2 zur Entwicklung von Ideen sind folgende Punkte aufgrund ihrer praktischen Effizienz erfolgsversprechend:

·        die Barcodereader

·        die Web-Anwendungen

·       ein Core Management System

4.2   Eckpfeiler Altteilemanagement

Für den Altteilemanagementprozess werden anhand der bisherigen Erkenntnis­sen und den Ergebnissen aus dem Benchmarking, der Sektornetzwerkanalyse und des IKT-Assessments folgende Themen fokussiert.

Benchmarking:

·        Lieferkreislauf,

·        Barcode Erfassung

·        Abhol- und Lieferservice

·        direkte, proaktive Kundenansprache

Sektornetzwerk:

·        unterschiedliche Pfandwerte

·        unterschiedliche Einsammeltechniken

IKT-Assessment:

·        die Barcodereader

·        die Web-Anwendungen

·        ein Core Management System

 Im nächsten Schritt werden für den Altteilemanagementprozess geeignete Ideen entwickelt. In Tabelle 5 sind der Titel oder die Bezeichnung der Idee, die Aufgaben und die jeweilige Lösungsbeschreibung dokumentiert. 

Tabelle 4 Ideenentwicklung Altteilemanagement

 Da die Rücknahme eines defekten oder verschlissenen Produktes die Beschaffung eines Altteiles einleitet, beginnt dort die Supply Chain eines Reman Produktes. In diesem Zusammenhang spricht man von Reverse Supply Chain, da es sich um einen Prozess handelt, der entgegengesetzt zur traditionellen Wertschöpfungskette abläuft.[11] Daraus folgt, dass die Rückgabe der frühestmögliche Zeitpunkt zur Erfassung der Altteile ist, der genutzt werden muss, damit die Daten für eine durchgängige und schnelle Bearbeitung, Bestandsführung und Logistik in den jeweiligen Systemen zur Verfügung ste­hen.

Der zu erstattende Pfandwert wird endgültig festgelegt und es erfolgt die Gut­schrift, Auszahlung oder Verrechnung an den Kunden. Der zu ermittelnde Pfandwert ergibt sich aus dem festgelegten Pfandwert des Altteils beim Kauf und - falls vorhanden - aus den vom Altteilzustand abhängigen Abschlägen. Die Abschläge sind optimaler Weise in den Rücknahmekriterien definiert.

 Als Eckpfeiler für den Altteilemanagementprozess wurden daher wie in Abbildung 10 dargestellt festgelegt:

Abbildung 10 Eckpfeiler Altteilemanagement

4.3   Beschreibung Prozessvision Altteilemanagement

Die Phase der Rückführung teilt sich in die Schritte der Akquisition, Sammlung, Zwischenlagerung, Vorsortierung und dem Transport der Altprodukte.[12]

Ziel ist, die erforderliche Menge an Teilen aus dem Markt zurückzugewinnen, um eine optimale Altteileversorgung der eigenen oder externen Wiederaufbe­reitung sicherzustellen. Des Weiteren sollen die Teile nicht anderen Wettbe­werbern zur Verfügung stehen. Dafür ist es erforderlich, dem Kunden die Teile­rückgabe oder den Tausch so einfach und komfortabel wie möglich zu gestal­ten. Es sollen geringe manuelle Aufwände und Eingaben bei den internen Lo­gistikprozessen erforderlich sein. Die Vereinnahmung und Bestandführung soll durch minimal notwendige Dateneingaben von Hand, einfach und durchgängig gehalten werden. Dem Kunden soll schnell und unkompliziert der Pfandwert für ihre zurückgegebenen Altteile erstattet werden. Die Auszahlung, Gutschrift oder Verrechnung mit einer neuen Bestellung muss nachvollziehbar und zuverlässig sein.

5     Gestaltung der Prozessleistungen

5.1   Kontextdiagramm

Im Kontextdiagramm wird ein ausgewählter Prozesskandidat aus der Prozess­landkarte detaillierter beschrieben. Es werden die wichtigsten Schnittstellen des Altteilemanagements im eigenen Unternehmen und zu externen Bereichen, insbesondere zum Kunden, dargestellt. Es zeigt welche Leistungen zwischen den Systemen ausgetauscht werden.

Abbildung 11 Kontextdiagramm Altteilemanagement

5.2   Leistungsverzeichnis

Die Leistungen lassen sich anhand des Customer Resource Life Cycle be­schreiben. Am Anfang entscheidet sich der Kunde für ein bestimmtes Nutzfahr­zeug. Das jeweilige Fahrzeug ist im Gebrauch und bei Störungen ermittelt der Kunde entweder selber den Schaden beziehungsweise das zu ersetzende Teil, nutzt den Vor-Ort-Service oder bringt sein Fahrzeug in eine Werkstatt. Anhand des Ersatzteilkataloges kann der Kunde selbst oder der Kundenservice das geeignete Ersatzteil bestimmt, wobei geprüft wird, ob es sich um ein Tauschteil - also ein Remanteil mit Pfandwert - handelt. Ist dies der Fall, beginnt an diesem Lebenszykluspunkt das Altteilemanagement. Es findet die Rückgabe oder der Austausch statt und der Kunde erhält den entsprechenden Restwert erstattet.

Möchte der Kunde wieder ein Tauschteil kaufen, muss die Verfügbarkeit gewährleistet sein. Diese ist in erster Linie von der Rückführungsmenge von Altteilen an die Wiederaufbereitung abhängig. Um Kunden ein umfangreiches Ersatzteilsortiment anzubieten, ist es notwendig, die Altteile zurück zu erlangen und die internen Prozesse bezüglich Bemusterung, Zwischenlagerung und Rücksendung zur Wiederaufbereitung zu durchlaufen. 

Tabelle 5 gibt einen Überblick über die im Altteilemanagement zu erbringenden Leistungen.

Tabelle 5 Leistungsverzeichnis für den Prozess „Altteilemanagement“ 

5.3   Qualitätsprofil Teileannahme

Exemplarisch wird hier für die Leistung Teileannahme das Qualitätsprofil darge­stellt.[13]

Bei der Bedeutung wird ersichtlich, dass im Soll vor allem die Leistungsbe­standteile, die Einfluss auf die Abwicklungszeit von Bedeutung sind forciert werden müssen.

Abbildung 12 Qualitätsprofil Teileannahme

6     Gestaltung der Aufgabenkette

6.1   Makro-Aufgabenkette Altteilemanagement

Die Leistungsanalyse hat beschrieben „was“ im Prozess Altteilemanagement zu vollbringen oder abzuleisten ist.

Im folgenden Schritt werden nun die Reihenfolge und die Zuordnung der Auf­gaben auf Organisationseinheiten für die zu erbringenden Leistungen festge­legt. In der dargestellten Makro-Aufgabenkette wird die Frage nach dem „wie“ beantwortet.

Aufgabe des Kunden ist es, das auszutauschende Teil bzw. das Teil, welches er zurückgeben möchte, bekannt zu geben. Dieser Prozess beim Kunden löst die darauf folgenden aus.

Abbildung 13 Makro-Aufgabenkette Altteilemanagement

In der Ablaufplanung stellt die in Abbildung 13 modellierte Aufgabenkette die Übersicht über die im Altteilemanagement notwendigen Aufgaben und die angrenzenden Prozesse vom Kunden und von betroffenen Geschäftspartnern dar.

Geschäftspartner sind externe Unternehmen, die die Wiederaufbereitung von bestimmten Ersatzteilen übernehmen.

Die Teilerückgabe vom Nutzfahrzeugkunden kann je nach Kundenwunsch unterschiedlich gestaltet werden. Durch die Abgabe oder Rücksendung wird der interne Annahmeprozess gestartet. Möchte der Kunde lieber eine Abholung, wird entsprechend dieser Prozess durchlaufen - Thema Shuttleservice -.

7     Gestaltung des Führungssystems

7.1   Definition der Führungsgrößen

Das Führungssystem soll die Möglichkeit bieten, den Remanprozess als Gan­zes nachhaltig weiter zu optimieren und anhand von festlegten Kennzahlen kontrollierbar und steuerbar zu machen. Die Auswahl geeigneter Kennzahlen, wird anhand der kritischen Erfolgsfaktoren abgeleitet. Diese orientieren sich an den strategischen Erfolgspositionen, Sachzielen, Formalzielen, Sozialzielen und Zielen die sich aus der angrenzenden Umwelt ableiten lassen.[14]

Die dargestellten Führungsgrößen sind auf wirtschaftliche Interessen und die Kundenbedürfnisse abgestimmt. Auch werden die Führungsgrößen Prozess­qualität und Potenzialaspekte betrachtet, die zur Erfüllung der Kundenbedürf­nisse und letztendlich ebenso zur Erreichung der finanziellen Ziele notwendig sind.

Das Führungssystem wurde neben den finanziellen Aspekten anhand der wich­tigsten, an den Kunden angepassten Erfolgspositionen aufgebaut.

Die Verfügbarkeit von Neuteilen zur Aufbereitung, die für bestimmte Kompo­nenten über lange Zeiträume endbevorratet werden müssen, stellt ein wichtiges Kriterium dar.[15]

Parameter für eine Bewertung der Wirtschaftlichkeit ist z. B. bei Knorr die Rückführungsquote, die maßgeblich die Verfügbarkeit von Altteilen und somit die Materialkosten beeinflusst.

Das Altteilemanagement unterstützt die strategischen Erfolgsfaktoren auch im finanziellen Bereich. Durch eine optimale Teilerückführung und der Bereitstel­lung sichert sie, dass ausreichend Produktionsmaterial für den Wiederaufbe­reitungsprozess vorhanden ist und somit die Teileverfügbarkeit, die Vorausset­zung für den Absatz ist, sichergestellt ist.

Um während des gesamten Rückführungsprozess ein durchgängig gute Quali­tät, zügige Erfassung, Handling und eine standardisierte Bemusterung sicher­zustellen sind gut ausgebildete und geschulte Mitarbeiter notwendig. Sobald neue Remanprodukte eingeführt werden, sind die beteiligten Personen mit den produktspezifischen Themen zu schulen. Inhalt dieser Schulungen sind zum Beispiel Rücknahmekriterien, Bemusterungskataloge und Anweisungen zu sonstigen Handhabung mit den Produkten.

In folgender Tabelle werden die ausgewählten KPI´s des Führungssystems be­schrieben und die Ziele definiert[16]:

Tabelle 7 Beschreibung Führungsgrößen und Ziele

7.2   Rollen zur Umsetzung des Führungssystems

Der Prozessmanager als Kopf des Führungssystems ist für die Nachhaltig­keitsstrategie verantwortlich.

Er definiert im Rahmen der Konzepterstellung:

-      die Prozessziele,

-      die Prozessschnittstellen zu anderen Bereichen,

-      ordnet die Führungsgrößen den einzelnen Remanbereichen zu,

-      behält die Einhaltung  der Gesamtunternehmensstrategie im Blick.

Im Rahmen der Einführungsphase:

-      erstellt er ein Informations- und Abstimmungssystem,

-      berät er bei der Erstellung des Rücknahmeprozesses, der Pfandwertge­staltung, der Rücknahmekriterien und der Anpassung des Ersatzteilka­talogs im Sinne der Reman Prozessziele,

-      er wirkt bei der Erstellung eines remanspezifischen Schulungskonzeptes mit.

Im Rahmen der Umsetzungsphase:

-      hier verlagert sich sein Aufgabenschwerpunkt auf die Prozessweiterent­wicklung

-      er beobachtet den Umsetzungsprozess, führt Ist- und Sollwertabgleiche durch, analysiert das Optimierungspotenzial und kommuniziert den Nachsteuerungsbedarf. Basis dafür sind die im Führungssystem festge­legten KPI´s

Das Prozessteam unterstützt den Prozessmanager unmittelbar:

-      es sammelt technische Daten von den Fachabteilungen zur Abstimmung und Anpassung der Rücknahmekriterien und des Ersatzteilkatalogs und führt die Abstimmungsprozesse durch.

-      es wirkt bei der Schulung der Mitarbeiter mit, um ein Grundverständnis für die Prozessziele zu vermitteln und Neuerungen zu kommunizieren,

Der Prozesscontroller analysiert die Zielerreichung der definierten Führungs­größen und stellt Defizite fest. Er ist in derselben Hierarchiestufe wie der Prozessmanager, hat eine unabhängige Stellung, die ihm eine offen kritische Haltung gegenüber dem Prozessmanagement ermöglicht. Er hat einen eigenen Auskunftsanspruch gegenüber allen Mitarbeitern von Reman und den Schnitt­stellen.

Der Casemanger soll im Rahmen des Remanprozesses vor allem als Ansprechpartner für alle Belange zur Handhabung mit den Tauschteilen bei Anfragen und Bestellungen sein und steht den internen Mitarbeitern der Umset­zungsabteilung für Spezial- und Zweifelsfälle als Beauftragter des Führungs­system zur Verfügung. Er ist eine Schnittstelle von Führungssystem und Umsetzungsebene. Er nimmt hier auch Anregungen und Verbesserungsvor­schläge entgegen, erstellt eine eigene Problemsammlung anhand von Fallbei­spielen und bewertet diese in praktischer Hinsicht.

-      er stellt fest an welchen Stellen bei der Tauschteilabwicklung noch Optimierungen möglich sind und kommuniziert seine Erkenntnisse direkt an den Prozessmanager

8     Entwicklung eines Umsetzungsplans

8.1   Prozessorganisation und Implementierung Prozessdesign

Die Prozessorganisation wird anhand einer kundenorientierten Sichtweise gebildet. Der Remanbereich ist als eigener Geschäftsbereich verankert und bedient dort die einzelnen Prozessschritte.

Um die auf der Prozesslandkarte aufgezeigten Prozesse abzudecken, empfiehlt es sich, im aufgebauten Remanbereich die Prozessorganisation in die Bereiche Produktmanagement (kaufmännische Expertise), Entwicklung (technische Expertise), Produktion (Wiederaufbereitung), Kommunikation (Marketing) und Logistik einzuteilen. 

Um das neue Prozessdesign im Unternehmen zu implementieren, ist es wichtig, die notwendigen Ressourcen und alle zur Prozessumsetzung relevanten Appli­kationen zur Verfügung zu stellen.[17]

Infrastrukturelle Bedarfe bezüglich Gebäuden, Räumen, Werkzeugen fallen zusätzlich vor allem für die Durchführung der Bemusterung, die Lagerhaltung der Altteile und der Wiederaufbereitung an.

Die IT-Infrastruktur muss vor allem auf den Rückführungsprozess und die Bestandsführung optimiert werden. Wird ein neues Altteilemanagement Sys­teme eingeführt, muss die Schnittstellengestaltung zu bestehenden Program­men durchgeführt werden.

Die im Organigramm dargestellten Stellen sind mit Personal zu besetzen, wel­ches im Optimalfall bereits Erfahrung im jeweiligen Fachbereich und ein Grund­verständnis für den „Reman-Gedanken“ hat. Sicherzustellen ist dies durch ein spezifisches Schulungs- und Fortbildungskonzept.

Ausgehend vom Führungssystem werden Ziele für die einzelnen Organi-sationseinheiten definiert. Entsprechend dieser Ziele, insbesondere hinsichtlich finanzieller, müssen dann bestehende Anreizsysteme auf die Neueinführung des Remanbereiches abgestimmt werden. Ein Beispiel hierfür sind die Umsatz­zahlen des Neuteils, die durch den Einfluss von Kannibalisierungseffekten sinken. Hier kann es sinnvoll sein, das Anreizsystem auf ein gemeinsames Umsatzziel umzustellen.

8.2   Umsetzungsbarrieren

Wie bei allen Veränderungen ist auch bei der Prozesseinführung von Remanu­facturing mit gewissen Hindernissen bei der Umsetzung zu rechnen. Zum einen werden Mitarbeiter, die entweder Angst vor Stellenabbau oder vor möglicher Mehrarbeit haben, kritisch auf Veränderungen reagieren. Diese Gruppe ist aber bei der Einführung einer Remanufacturingorganisation relativ gering. Personen oder Organisationseinheiten, die mit dem Remanbereich Schnittstellen haben werden, (siehe dazu Bereiche in Kapitel 1.2.4) sind frühzeitig zu informieren und je nach Betroffenheit auch in die Gestaltung zu integrieren.

Auf höherer Ebene sind Barrieren im Management anderer Geschäftseinheiten zu erwarten. So könnte vom Produktmanagement der neuen Ersatzteile einge­wendet werden, dass ihnen Umsatzanteile, die gegebenenfalls auch Teil ihrer persönlichen Zielvereinbarung sind, wegfallen. Als böser Kommentar könnte der Remanbereich als „Umsatzschnorrer“ bezeichnet werden. Um diesen Ängsten vorzubeugen sind im Zuge einer Reman-Einführung auch die entspre­chenden Anreizsysteme im Unternehmen anzupassen. Besonders wichtig ist hier, Remanteile und Neuteile nicht getrennt zu betrachten, sondern eine gemeinsame Reportingbasis zu schaffen, in der der Gesamterfolg sichtbar wird. Die Nachhaltigkeit für das Unternehmen, insbesondere die Bedeutung der Kun­denbindung und die Verhinderung des drohenden Kundenverlustes an Konkur­renten muss hierbei verdeutlicht werden. Im Unternehmen muss klar sein, dass der Remanprozess für das Gesamtunternehmensinteresse von Vorteil ist.

9     Schätzung der Nutzenpotenziale

9.1   Chancen- und Risikoabschätzung

Es sollen hier die für den Remanprozess möglichen Chancen und Risiken identifiziert und aufgezeigt werden.

Die Chancen liegen in erster Linie im wirtschaftlichen Bereich. So sind die Erhöhung des Marktanteils, die Kundenbindung und Rückgewinnung und letzt­endlich eine daraus resultierende Umsatz- und Gewinnerhöhung die großen Chancen.

Risiken können neue Wettbewerber sein, die sich auf die Wiederaufbereitung einzelner Komponenten, zum Beispiel im Bereich Elektronik und Steuerung spezialisieren. So können, je nach Anzahl und Größe dieser Unternehmen, negative Effekte sowohl auf den eigenen Umsatz, als auch auf die für die eigene Aufbereitung benötigten Altteile entstehen. Durch gesetzliche Änderung könnte die Aufbereitung verboten und das Geschäftsfeld komplett ausge­löscht werden. Diese Wahrscheinlichkeit ist allerdings nach aktuellen Erkenntnissen sehr gering. Versicherungen könnten zusätzliche Prüfungen oder Zertifikate für den Einsatz von Remanprodukten, insbesondere bei sicherheitsrelevanten Teilen, fordern. Bei länderübergreifenden Geschäften können Risiken vor allem bei der steuerrechtlichen Handhabung der Altteile entstehen. Da dieser Wert nicht mehr dem ursprünglichen entspricht, muss ein angenommener Schrottwert besteuert werden. Dies kann je nach Land zu unterschiedlichen Regelungen und Problemen führen. Bei jedem neu eingeführten Remanprodukt besteht das Risiko, dass die prognostizierte Kannibalisierungsrate deutlich höher als erwartet liegt. Schlimmsten Falles kann es sogar auf eine komplette Substitution des Neuteiles hinauslaufen, ohne eine annähernde Absatzzunahme des Remanteiles zu erreichen. Veränderte Kundenanforderungen könnten zu einem geringeren Absatz führen. Die aktuell stetige Zunahme der kostensensiblen Kunden spricht eher dagegen. Risiken sind auch große Mengen nicht wiederverwendbarer Altteile. In diesem Fall müssen dann der Wiederaufbereitung zusätzlich Neuteile zugeführt werden. Die Gefahr, dass Kunden ihre Teile nicht mehr zurückgeben und dadurch Produktionsmaterial fehlt, besteht vor allem, wenn andere Marktteilnehmer vorhandene Altteile akquirieren. Risiken bestehen auch, wenn durch Disposition oder Einkauf nicht sichergestellt werden kann - zum Beispiel aufgrund von Problemen bei Abwicklungs- oder Lagerhaltungssystemen -, dass genug Bestand für die Kundenaufträge vorhanden ist. Auftretende Qualitätsprobleme bei der Wiederaufbereitung könnten zu einer Zunahme der GuK Kosten führen und zu einem Vertrauensverlust der Kunden. Ebenso besteht durch nicht ausreichend kompetente Mitarbeiter das Risiko, dass mögliche Aufträge verloren gehen oder Kunden aufgrund von Problemen bei internen Prozessen unzufrieden sind.

Die Risiken des Remanprozesses sind in angeführter Tabelle gesammelt und bewertet sowie im darauffolgenden Risikoportfolio übersichtlich dargestellt.[18]

Tabelle 7 Sammlung der Risiken bei der Einführung des Remanprozesses

Abbildung 15 Risikoportfolio Einführung Remanprozess

Aus dem Portfolio lassen sich die beiden kritischsten Risiken Nummer fünf, „die Kannibalisierungseffekte liegen stark über den Erwartungen“, und Nummer zehn, „Qualitätsprobleme bei Remanteilen", deutlich identifizieren. Hier wird jeweils von einer relativ hohen Eintrittswahrscheinlichkeit und einem hohen Einfluss ausgegangen. Im Zuge des Risikomanagements werden diese beiden Risiken besonders kontrolliert um frühzeitig geeigneten Maßnahmen zum Umgang zu haben.

9.2   Prozessauswirkungen auf GuV und Bilanz

Der Neue Remanprozess erfordert je nach Teileumfang, eigener Aufbereitung und Fertigungstiefe Investitionen in neue Gebäude, Werkzeuge und in IT-Infra­struktur. Es kommen Zusätzliche Personalkosten für die Durchführung der remanspezifischen Aktivitäten hinzu. Auch hier richten sich die Kosten nach Anzahl der neuen Reman-Produkte und der Absatz- und Rückführungsmengen, die verantwortlich für die Logistikzusatzbedarfe sind. Wenn der Prozess läuft, Remanprodukte erfolgreich eingeführt werden und die Anfragen bedient werden können werden sich schnell positive Effekte einstellen. Durch die günstiger angebotenen Teile werden Kunden von Wettbe­werbern zurückgewonnen oder abgeworben. Es ist daher mit einem deutlichen Anstieg des Marktanteils und Umsatzes im Ersatzteileverkauf zu rechnen.

Quellenverzeichnis

Brecht, Folien Präsenztage Strategisches Prozessmanagement SS2015

Brecht, Vorlesungsskript sPM SS2015

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2014

http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/f%C3%BChrungssystem/f%C3%BChrungssystem.htm abgerufen am 11.07.2015

https://www.trwaftermarket.com/de-DE/News/Francois-Augnet--zum-Thema-Remanufacturing-/, abgerufen am 23.06.2015

https://de.wikipedia.org/wiki/After-Sales-Management, abgerufen am 17.06.2015

https://de.wikipedia.org/wiki/Refabrikation, abgerufen am 24.06.2015

Knorr-Bremse (2009): [Bremspunkt], unter: http://www.knorrbremse. de/bremspunkt/bremspunkt-0209/Bremspunkt_Ausgabe02_09.pdf abgerufen am 18.06.2015

Novoszel, T. (2012): Gestaltung einer integrativen Reverse Supply Chain, 1. Aufl., Aachen, Apprimus Verlag.

Truck Monitor 2012, Eine Studie der MBtech Consulting GmbH

[1] Vgl. wikipedia, https://de.wikipedia.org/wiki/After-Sales-Management, 17.06.2015

[2] Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Refabrikation, 24.06.2015

[3] Vgl. Truck Monitor 2012, Eine Studie der MBtech Consulting GmbH S. 2,

[4] Vgl. Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2014 S. 26ff

[5] Vgl. https://www.trwaftermarket.com/de-DE/News/Francois-Augnet--zum-Thema-Remanufacturing-/, abgerufen am 23.06.2015

[6] Vgl. Brecht, Vorlesungsskript sPM SS2015, S.93

[7] Qualitative und quantitative Bewertungen beruhen auf eigener praktischer Erfahrung. Empirische Erhebungen wurden nicht durchgeführt

[8] Qualitative und quantitative Bewertungen beruhen auf eigener praktischer Erfahrung. Empirische Erhebungen wurden nicht durchgeführt

[9] Vgl. Brecht, Folien Präsenztage SS2015, S.151

[10] Vgl. Folien Präsenztage Brecht, Strategisches Prozessmanagement SS2015, S. 159

[11] Vgl. Novoszel (2012), S.14.

[12] Vgl. Novoszel (2012), S.75.

[13] Qualitative und quantitative Bewertungen beruhen auf eigener praktischer Erfahrung. Empirische Erhebungen wurden nicht durchgeführt.

[14] http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/f%C3%BChrungssystem/f%C3%BChrungssystem.htm

[15] Vgl. Knorr-Bremse (2009)

[16] Qualitative und quantitative Bewertungen beruhen auf eigener praktischer Erfahrung. Empirische Erhebungen wurden nicht durchgeführt.

[17] Brecht, Vorlesungsskript sPM SS2015, S. 68

[18] Qualitative und quantitative Bewertungen beruhen auf eigener praktischer Erfahrung. Empirische Erhebungen wurden nicht durchgeführt